День 154. Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер (III)

Заключательная часть выдержек из книги «Триггеры»:

Когда к активным вопросам добавляется фраза «Сделал ли я все возможное», они дают людям волшебный толчок, который становится триггером.

Так происходят не только изменения нашего поведения, но и их интерпретация и реакция на поведение. Усилие — не просто семантическая поправка к нашему стандартному списку целей. Оно порождает неожиданные эмоциональные импульсы, которые вдохновляют на изменения или выводят нас из игры.

Представьте себе ежедневные вопросы, которые Вы хотите вставить в свой список. Если Вы похожи на большинство людей, Ваши мишени предсказуемо поделятся на разные категории: здоровье, семья, отношения, деньги, образование и режим.

Несколько пунктов будут посвящены близким отношениям (быть лучшими партнерами, быть более терпеливыми с детьми); пара пунктов — диете и физкультуре (есть меньше сладкого, заниматься йогой, ухаживать за зубами); управлению временем (вовремя ложиться спать, смотреть телевизор не больше трех часов в день).

Будут вопросы и о поведении на работе (просьбы о помощи, расширение контактов, поиски новой работы), а также что-то связанное с карьерой (завести страницу в интернете, присоединиться к профессиональному сообществу, написать статью в отраслевое издание).

Будут вопросы и об интеллектуальном развитии (прочесть книгу, поступить в художественную студию, выучить китайский), и об отказе от вредных привычек (перестать грызть ногти, постоянно говорить «типа того», бросать вещи на пол).

А поскольку мы любим краткосрочные задачи, будут и особые вопросы о ближайшем будущем, например завершение отчета или перестановка в комнате.

Список задач должен быть построен так, чтобы Вы могли оценивать их ежедневно. Старайтесь добавлять в начало каждого вопроса «Делаю ли я все возможное…». Просмотрите свой список, чтобы оценить вероятность его выполнения за 30 дней. Если Вы, как и большинство людей, оцениваете свои способности выше среднего, Вы дадите себе более 50% вероятности выполнения каждой из намеченных целей. В начале любого проекта по самосовершенствованию, когда наша самооценка высока, это разумная оценка шансов.

Однако в мире, где мы лучшие планировщики и худшие исполнители планов, все иначе.

Я могу Вас шокировать одним из моих самых надежных предсказаний.

Через две недели половина из Вас опустит руки и забросит ежедневные вопросы.

Это не означает отказа от некоторых намеченных задач. Вы перестанете оценивать общие баллы. Вы откажетесь от общего процесса.

В целом нас направляют два типа мотивации.

Внутренняя — когда мы хотим сделать что-то просто так, потому что нам это нравится, например прочесть книгу, которую нам не задавали на уроке, потому что нам интересна тема. Люди, которые встают рано, чтобы пробежать 10 км ради чистого удовольствия от физических усилий, отличаются высоким уровнем внутренней мотивации. Так же обстоят дела и с увлечением домашней кухней. Порой люди готовы часами заниматься выпечкой идеального батона, который могли бы легко купить в булочной. Некоторые способны все воскресное утро провести за кроссвордом. Удовольствие, преданность делу, любопытство — признаки внутренней мотивации.

Внешняя мотивация касается внешней выгоды, например одобрения окружающих или избежания наказания. Когда мы получаем образование, на нас обрушивается множество внешних мотиваторов: оценки, награды, стипендия, давление родителей, будущее резюме, поступление в престижные учебные заведения. Эти внешние факторы не пропадают, когда мы входим в самостоятельную жизнь. Они просто меняют названия: зарплата, статус, размер кабинета, признание, слава, представительские расходы, золотая карта, загородный дом и т. д. Всё это трофеи, которые побуждают нас тяжело работать и хорошо себя вести.

Ежедневные вопросы нейтрализуют заклятого врага смены моделей поведения: нетерпеливость. Не важно, какова наша цель — плоский живот или новая репутация, — мы хотим видеть результаты сейчас, а не когда-нибудь. Мы видим дистанцию между усилиями, которые необходимо приложить сегодня, и наградой, которую получим в неопределенном будущем, и наш энтузиазм улетучивается. Мы жаждем немедленной награды, нас раздражает перспектива долгих усилий.

Ежедневные вопросы по своей природе вынуждают нас анализировать каждый свой день. Так они превращают наши желания в управляемые 24-часовые этапы. Они отвлекают нас от одержимости результатами (потому что позволяют оценивать другие показатели). Мы можем свободно наслаждаться процессом перемен и нашей ролью в нем. Нас больше не угнетает медленный ритм видимого прогресса, потому что мы смотрим в другую сторону.

Ежедневные вопросы напоминают нам о следующем.

— Перемены не происходят за ночь.

— Успех — это сумма мелких усилий, повторяющихся день за днем.

— Если мы приложим усилия, то станем лучше.

Для достижения успеха очень важно наличие и влияние наставник. Он — не просто суррогат нашей больной совести. На самом высоком уровне это источник медитации, который заполняет брешь между двумя нашими воплощениями: витающим в облаках стратегом и недальновидным исполнителем. Наш стратег может говорить: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”», но во время отпуска со множеством соблазнов нашему исполнителю приходится искать укромный уголок, чтобы почитать Толстого. Наставник напоминает нам, какими ненадежными мы бываем, когда строим планы. Наставник напоминает слабому исполнителю, что он должен сделать. Это простая схема выглядит так:

Ирония в том, что ответы на ежедневные вопросы и наставничество помогают стать стройнее, здоровее, определять задачи на будущий год. Но они даже лучше помогают решать межличностные проблемы: быть приветливым, благодарным, заботливым, понимать, что нужно другим.

Эта буддистская мудрость об отношении к другим и ответственности за все происходящее с Вами сосредоточена в притче о пустой лодке:

Молодой крестьянин вспотел, когда плыл на лодке вверх по реке. Он шел против течения, чтобы доставить свои товары в деревню. Был жаркий день, и он хотел закончить с доставкой и добраться домой до заката. Когда он посмотрел вперед, то заметил другую посудину, которая быстро двигалась вниз по течению прямо на него. Он начал грести усерднее, чтобы уклониться от столкновения, но это не помогало. Он крикнул: «Поверни! Ты врежешься в меня!» — но безрезультатно. Посудина столкнулась с его лодкой с пугающим треском. Он закричал: «Идиот! Как ты умудрился врезаться в мою лодку посреди этой широкой реки?» Но когда он заглянул на лодку, чтобы посмотреть в глаза виновнику столкновения, то увидел, что в ней никого нет. Он кричал на пустую лодку, которая вырвалась из швартовов и свободно плыла по течению.

Говоря о силе привычек, авторы рассказывают об одном из своих учеников, топ-менеджере, устроившемся на работу в Ford.

Придя в компанию, Алан изменил существующий порядок и назначил встречи по утрам в четверг, которые назывались обзором бизнес-плана, или ОБП. Там присутствовали его 16 заместителей и их гости со всего мира. Это довольно типичный распорядок (какой CEO не проводит встреч?). Но Алан установил правила, которые были в новинку для ветеранов Ford.

Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в нем по видеоконференции). Никаких разговоров не по существу, никаких шуток друг над другом, никаких перерывов и телефонных разговоров, никакого участия подчиненных. Каждый лидер должен был обговорить план его группы, статус, прогноз и сферы, которые требовали повышенного внимания. Перед каждым лидером стояла задача помогать другим, а не судить их.

Заставляя талантливых людей работать вместе, он обращал внимание на детали, вплоть до мельчайших. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я CEO Ford Motor Company». Потом он проводил обзор плана, ситуации, прогнозов на будущее и сфер, которые требовали особого внимания, используя трехцветную систему оценки: «зеленый — желтый — красный» для «хорошо — вызывает беспокойство — плохо».

Он просил заместителей делать то же самое с таким же вступлением и такой же палитрой. В результате он взял тот же тип структуры, который я рекомендую на своих тренингах, и применил его к целой корпорации. Он представил структуру новой команде и не отклонялся от нее ни на словах, ни по существу. Он всегда представлялся, озвучивал список из пяти приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. Он никогда не менял последовательность и требовал того же от подчиненных.

Сначала некоторые директора подумали, что Алан шутит. Ни один взрослый человек, который управляет гигантской корпорацией, не может верить в эту с виду простую процедуру, повторяющуюся из недели в неделю.

Но Алан был серьезен. Структура стала императивом для процветающей организации, и даже больше — для проблемной. Есть ли лучший способ заставить команду взаимодействовать нормально, чем шаг за шагом показать им, как работают лучшие?

И это сработало. Уже через год прибыль компании возросла в разы.

В заключении предлагаю задуматься о том, что когда мы не меняем своего негативного поведения — которое может ранить близких или нас самих, — мы живем без изменений, подвергая себя опасности. Мы умышленно выбираем для себя худшую позицию и «подставляем» других. Это время нельзя вернуть назад. И что еще печальнее — нельзя вернуть содеянного нами.

Это был наш выбор.

Подумайте об одном изменении, одном триггере, о котором не станете жалеть впоследствии. Это единственный критерий: Вы не будете сожалеть о сделанном. Может быть, Вы позвоните матери и скажете ей добрые слова. Или поблагодарите клиента за преданность. Или ничего не скажете, просто сдержите критические или ироничные замечания. Главное, чтобы Ваш поступок стал отправной точкой по направлению к чему-то лучшему.

Обсудить у себя 0
Комментарии (0)
Чтобы комментировать надо зарегистрироваться или если вы уже регистрировались войти в свой аккаунт.

Войти через социальные сети:

Сахаров Денис
Сахаров Денис
Был на сайте вчера в 17:59
Читателей: 17 Опыт: 784.319 Карма: 5.92687
все 18 Мои друзья