День 164. О стартапах

По мотивам занятной статьи

www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/351357-sluchaynyy-gost-chem-grozit-naem-top-menedzhera-krupnoy-kompanii-v

хочу поделиться своим небольшим опытом работы в стартапе и сравнить его с тем, что бывает в крупных корпорациях.

О корпоративной культуре

Многие до сих пор не понимают термин «корпоративная культура», однако для IT-специалистов, относительно неплохо обеспеченных деньгами, именно она может играть решающую роль в пользу выбора той или иной компании.

В крупных компаниях корпоративная культура достаточно жесткая. Некоторые вещи могут просто выбешивать: считается время проведенное за компьютером, график работы может быть негибким. В БАРСе, например, нас штрафовали за опоздания, были требования к внешнему виду (многие сотрудники ходили в костюмах).

В стартапах же корпоративная культура более мягкая: так, например, сейчас мы имеем свободный график работы (зачастую можно работать из дома), можно ходить в футболке и шортах, можно отвлекаться в рабочее время на приятные вещи.

Как следствие — у всех инородных менеджеров, приходящих из крупных компаний, наблюдается нечто общее, сильно отличающее их от сотрудников, выросших внутри стартапа. Мне, например, первое время было тяжело смотреть на то, как мои ребята часами играют в шахматы или маджонг вместо того, чтобы вносить последние правки в готовящийся релиз.

В таком случае выходов у менеджера два — либо преодолеть сложности и различия в менталитете и влиться в новую команду, либо не идти на жертвы своим принципам и покинуть ее.

Разные границы ответственности

Первое, что мне бросилось в глаза — абсолютно разное представление о зонах ответственности.

В крупной компании, если топ-менеджеру необходима маркетинговая проработка, он обращается к директору по маркетингу, они вместе определяют ресурсы, сроки и т. д. Если проект не выстреливает, то виноват будет маркетинг, отдел продаж и все, кто в этой цепочке что-то не выполнил. В стартапе же каждый готов решать собственные задачи молниеносно и самостоятельно, привлекая, если необходимо, фрилансеров, друзей или знакомых, отвечая за всю задачу целиком. Возможно, в итоге что-то делается неправильно или неоптимально. К сожалению, иногда бывают случаи, когда инородный менеджер лишь рассказывает, что и как в нашей компании не работает и без чего его отдел не может развиваться, сам при этом ничего не предпринимая.

Иерархия и субординация

Часто топ-менеджер привык, что он — главный. У него есть подчиненные, которые все должны согласовывать только с ним,  ни в коем случае не ходить «через его голову» советоваться или договариваться к какому-то другому менеджеру. Такова структура большинства крупных компаний, именно так у нас было и в БАРСе.

В стартапе же все обстоит совсем по-другому, и слова «начальник» и «подчиненный» носят весьма условный характер. На моем нынешнем месте четкая иерархия отсуствует: есть head, которому подчиняется несколько менеджеров и пул команд. У каждого менеджера есть по несколько команд, но нельзя сказать, что он их начальник.

Нежелание работать руками

К сожалению, опять же благодаря специфическому устройству крупных компаний, топ-менеджеры привыкли руководить, но редко делать что-то самостоятельно. Это одна из самых сложно исправляемых привычек. Если топ-менеджеру нужно, чтобы что-то было сделано, то он рисует длинные презентации, долго рассказывает, как работать правильно, делясь знаниями из курсов по проектному менеджменту и предыдущим опытом. Далее он долго и тщательно прописывает бизнес-процессы, регламенты и многое другое, хотя все, что на самом деле нужно в стартапе, — засучить рукава и начать делать.

Презентации вместо действий

Что отлично развито у бывших топов крупных компаний, так это презентационные навыки. Как правило, все топ-менеджеры за годы практики в совершенстве овладевают ораторским искусством. 

В стартапе такое не пройдет, здесь все — «универсальные солдаты», и если кто-то начинает приукрашивать свои достижения, его быстро выведут на чистую воду. В стартапах гораздо больше ценятся скромность и хорошая работа.

Экспертный уровень

Несмотря на все особенности, топ-менеджер крупной компании — человек, за годы работы отшлифовавший свои ключевые навыки до уровня эксперта. Его появление в компании позволяет стартаперам значительно сэкономить время на накопление собственного опыта. Поэтому мы все равно продолжаем нанимать топов из больших компаний, и есть несколько примеров их успешной интеграции в команду. Если найти общий язык, то можно значительно ускорить развитие и сотрудников, и компании в целом. Да и самому топ-менеджеру такое взаимодействие пойдет на пользу: интенсивность работы в стартапе часто на порядок выше, чем в крупной компании, а задачи — разнообразнее.

Однако, чтобы успешно вписаться в новую команду, необходимо следовать нескольким основным правилам:

1. Если ваш коллега по совместному проекту что-то не делает — самое время сделать это самому

2. Забудьте, что вы босс: в стартапе босс не тот, у кого погоны, а тот, кто лучше работает

3. Забудьте про политику: ребята из стартапа ею не занимаются. Лучшее средство защиты — ваши профессиональные достижения

4. Нанимайте сильных людей, даже если эти люди в дальнейшем обгонят вас по формальной карьерной лестнице — это вам зачтется

5. Будьте готовы спуститься на самый низ и поработать руками. В стартапах часто бывает, что менеджерить просто некого

6. Постоянно самосовершенствуйтесь и становитесь специалистом в смежных областях

7. Честно анализируйте вашу реальную работу: если ваши успехи посредственны, лучше прямо об этом сказать и спросить совета у коллег, так вы вызовете гораздо больше уважения

8. Запомните: вы не знаете, как правильно. Единственный способ в стартапе узнать, как правильно — протестировать

Обсудить у себя 0
Комментарии (0)
Чтобы комментировать надо зарегистрироваться или если вы уже регистрировались войти в свой аккаунт.

Войти через социальные сети:

Сахаров Денис
Сахаров Денис
сейчас на сайте
Читателей: 21 Опыт: 786.781 Карма: 6.74063
все 22 Мои друзья