День 205. Коучинг Agile-команд (II)

Продолжим выдержки из книги Лиссы Адкинс «Коучинг Agile-команд»:

Мы живем в напряженное время. По утрам, когда Вы выбегаете из дома в наполовину надетом пальто, держа в руке тост, Вы понимаете, что забыли ключи от машины. Вы пытаетесь успокоиться за рулем, но не можете, потому что Ваш телефон каждую минуту шлет сигналы и Вам нужно проверить электронную почту.

Так проходит обычный день, но этот способ жизни не подходит для коучинга.

Чтобы быть полезным для команды, освободите себя от забот и потока мыслей. Ваш разум должен быть готов понимать все, что происходит в команде. Вероятнее всего, Вы станете свидетелем очень разных вариантов поведения людей.

Нужно найти опору в себе, чтобы устоять во время шторма. Для этого необходимо ежедневно практиковаться.

Ежедневная практика помогает Вам избавиться от «мусора» в голове.

Такой практикой может стать все, что помогает избавиться от лишних мыслей и эмоций, настроить на внимание и полностью погрузиться в процесс наблюдения.

Большинство людей (в том числе, и члены Вашей команды) никогда не слышали о таких вещах и, уж тем более, не применяли. Поэтому, выступая в роли коуча, будьте примером для команды и не сомневайтесь в том, что люди могут и будут меняться.

В работе коуча с командой можно выделить три стадии:

обучение — когда коуч начинает работать с новичками, либо существующей командой, еще только ступающей на тропу гибкой разработки, доносит до нее ценности Agile, вводит необходимые артефакты в виде стендапов, планирований и пр.

наставничество — когда команда работает по Agile какое-то время, соблюдает все принципы, но начинает сталкиваться с проблемами, задумываться, можно ли увеличить производительность команды, куда расти далее

консультирование — самый верхний уровень, когда команда усвоила все принципы гибкой разработки, работает как хорошо отложенная система и излучает оптимизм. Команда самоорганизованна, но не всегда это создает. В этом случае коуч должен помогать команде с рефлексией и самосознанием

Лисса пишет о том, что у нее имелся значительный опыт управления IT-командами и она считала себя опытным коучем, несмотря на то, что была лишь менеджером консервативного типа. Дальнейшее ее развитие началось после слова ее босса о том, что «существует огромный мир agile-коучинга. Почему бы тебе не познакомиться с ним поближе?»

У каждого agile-коуча есть две составляющих: с одной стороны, они занимаются IT-управлением, с другой стороны, помогают людям работать быстрее, лучше и добиваться впечатляющих результатов.

Практика каждого коуча начинается с любви и сочувствия к людям.

Любите своих учеников просто потому, что они такие же люди, как Вы. Подарите им признание, чтобы они понимали: их поддерживают в стремлении стать лучше. Сочувствуйте в выборе пути каждому человеку, чтобы он знал: Вы проявляете к нему уважение на том этапе, на котором он находится в данный момент.

Agile-коучи поддерживают атмосферу эксперимента и риска, потому что только в такой среде рождаются гениальные идеи. Гибкие команды должны иметь возможность делать глупости, болтать пустяки, произносить радикальные вещи, совершать ошибки.

Agile стирает грань между работой и жизнью, потому что призывает людей полностью посвятить себя выполнению дела, приложив все усилия.

Особое внимание необходимо обратить классическим руководителям проектов, которые ранее имели ценные предметные знания и влияли на принятия решений. Перейдя к роли agile-коуча, Вы осознаете, что можете не блистать своими познаниями и не говорить каждому, что он должен делать, а сосредоточить все свое внимание на том, чтобы помочь команде стать лучше.

Для этого нужно понять, что ценно для команды и выстроить коммуникацию оптимальным образом. Agile-коуч содействует созданию «резервуара», который команда может заполнять своими интересными идеями и инновациями. Коуч создает структуру, а команда — контент.

Описывая ежедневные митинги, автор обращает внимание на четыре фактора:

давление со стороны команды — каждый член должен ощущать ответственность перед командой за достижение результатов спринта

тонкая координация — во время митингов члены команды должны обмениваться мнениями быстро. Планирование должно учитывать всех членов и сводить время, потраченное на ожидание, к нулю

фокусировка на нескольких задачах — использование досок для прогресса выполнения всех задач, взятых в спринт 

совершенствование постановки задач — команды часто застревают, когда углубляются в детали задач. Приветствуйте любые методы, ускоряющее это движение. Используйте mindmaps и собственные наработки, проверенные опытным путем.

Обсудить у себя 0
Комментарии (0)
Чтобы комментировать надо зарегистрироваться или если вы уже регистрировались войти в свой аккаунт.

Войти через социальные сети:

Сахаров Денис
Сахаров Денис
сейчас на сайте
Читателей: 21 Опыт: 786.781 Карма: 6.74063
все 22 Мои друзья