День 212. Четыре идеи (I)

Хочу написать о четырех идеях, которые мне пришли в голову, когда я был руководителем отдела. Они объединены тем, как можно подходить к построению систем эффективности и мотивации с математической стороны.

Несмотря на то, что почти все кажется мне очевидным, во многом эти идеи являются новаторскими и, например, в piano я получал неплохую обратную связь. Как показывает опыт, мало кто использует подобные идеи и это идет в ущерб производству.

1. Премирование менеджеров по продажам

Помочь разработать эту штуку меня попросил директор на прошлом месте работы. Через пару дней я вернулся с готовым решением и оно было внедрено в жизнь.

Замечу, что оно подойдет не только для продажников, но и для любых сотрудников, чья премия зависит от выработки (т.е. присутствует оплата «по сделке»)

Постановка задачи: в отделе работает несколько менеджеров по продажам. Они продают наш продукт (или услуги) и имеют премиальные с объема продаж. Чем больше продал — тем больше зарплата. Продажи в течение года происходят неоднородно, то есть месяцы с большим количеством продаж (или заключенных контрактов), а есть спокойные. В БАРСе, например, большинство контрактов у нас заключалось летом, пока были бюджетные деньги (поскольку мы работали с госсектором).

Какая система премирования будет мотивировать менеджеров?

Проблема — если привязать премию только к выработке каждого менеджера (объему продаж), мотивации работать в периоды затишья не будет. Условно, если каждый сотрудник получает 300 руб за один договор и будут месяцы, где этих договоров только 10-20 (вместо 100-150 в другие месяцы), то менеджер не будет замотивирован звонить, предлагать и встречаться с потенциальными заказчиками, зная, что эти усилия могут дать лишь небольшой выхлоп. Грубо говоря, проще сидеть и ничего не делать, чем бегать и получить за это премию 6 тысяч.

Что мы придумали в этом случае?

Я предложил привязать премию не к абсолютной выработке менеджера, а к относительной выработке по отделу.

Самый простой вариант — стоимость часа работ (или заключенного договора) умножать не только на их количество за месяц, но и на поправочный коэффициент:

K1 = N * D1 / D,

где N — количество сотрудников отдела (возможно с учетом весовых коэффициентов, отражающих их опыт и квалификацию),

D1 — выработка сотрудника (кол-во заключенных договоров, часов оказанных услуг и т.п.)

D — общая выработка сотрудников отдела

Таким образом, чем больше сотрудник вносит вклад в выработку отдела, тем больше этот коэффициент и, соответственно, его премия. И наоборот.

Как это решает проблему: даже в глухие месяцы, когда договора заключаются редко, менеджер замотивирован заключить их больше, т.к. в этом случае решающее значение имеет его соперничество с другими (например, если он заключит 7 договоров, а другие два менеджера отдела только 3 — то его коэффициент будет равен 7 и несмотря на малое кол-во услуг (по сравнению с другими месяцами) его премия будет больше (чем если бы ему оплачивали просто «по сделке»)  

О чем нужно не забыть: посчитать граничные значения (ограничить максимальную зарплату). У нас на старой работе сотрудники другого отдела скопировали подобную систему с нас, не обратив внимания на все случаи, и столкнулись с тем, что у сотрудника зп в один месяц стала 300 тысяч, вместо обычных 25. 

2. Система мотивации сотрудников

В разных компаниях система мотивации сотрудников выстроена по-разному:

где-то зарплата сотрудника определяется только его личным вкладом (сдельная: больше сделал — больше получил),

где-то на премию и бонусы сотрудника большое влияние оказывает состояние дел у компании вцелом (как, например, было у нас в БАРСе ранее: заключили большой контракт или выполнили финансовые планы — получаем премии и по большому счету не важно, как работал каждый отдельный сотрудник),

в piano у нас раньше система мотивации, наверное, была выстроена недостаточна: все получали большую фиксированную зарплату и не возможно было отследить, выкладывается ли человек на 100 %

На одном из менеджерских митапов я услышал интересную идею, которую развил и стал использовать в БАРСе. Она достаточно универсальна и, думаю, в той или иной мере многие компании ее используют. Тем не менее, стоит обратить на нее внимание, т.к. изменяя параметры, можно варьировать те или иные факторы и выстраивать мотивацию должным образом.

Система базируется на двух идеях.

Первая — премия состоит из трех частей: личный вклад, результаты отдела, финансовые показатели  компании.

Это абсолютно логично и исчерпывающе (настраивая параметры должным образом, можно прийти к практически любой системе мотивации).

Таким образом, мы мотивируем людей, давая возможность им развиваться и получать бонусы за индивидуальные вклады. При этом люди, которые работают похуже не будут огорчаться, т.к. смогут получить премии в том случае, если отдел и компания работали неплохо.

Обратим внимание на важный момент: во многих коллективах система мотивации выстроена лишь на индивидуальных показателях, что приводит к тому, что сотрудники не всегда охотно помогают коллегам.

Как можно это побороть?

Ввести показатели отдела — и измерять их, например, как в армии — по отстающему. Тогда каждый будет стараться выручить коллегу, чтобы составляющая отдела не просела. Эта идея позволяет сохранить дружественную атмосферу и взаимовыручку.

Вторая идея состоит в том, как посчитать суммарный показатель (премию сотрудника) на основании этих трех.

В Барсе мы брали просто линейную комбинацию, то есть учитывали их с определенными весами (например, 0.4 — индивидуальные показатели, по 0.3 — отдел и компания).

Например: индивидуальные показатели сотрудника 100%, отдела — 90%, компании — 60%. Тогда итоговый показатель составит 100*0.4 + 90*0.3 + 60*0.3 = 85%

В чем недостаток такого подхода?

В том, что три показателя очень автономны и по большому счету, каждый из них не вносит решающего вклада в премию — грубо говоря, даже если твой индивидуальный показатель — 0, ты можешь получить 60% бонуса, если отдел и компания впахивают.

Как это исправить?

Взять не линейную комбинацию, а более хитрую функцию, например произведение:

p1 * p2 * p3

Каждый из показателей лежит в интервале [0, 1] — итоговый тоже, но при этом уменьшение любого показателя ЗНАЧИТЕЛЬНО СКАЗЫВАЕТСЯ на итоговый, значительно мотивируя.

Для того же примера (p1 = 1, p2 = 0.9, p3 = 0.6) получим итоговый = 0.54

Если же сотрудник имел p1 = 0.1, то итоговый был бы 0.05 — вместо 0.49 в первом случае.

На последок отмечу, что если Вас пугает быстрое убывание итогового показателя — эту функцию можно сгладить, взяв, например, корень из произведения.  

Обсудить у себя 0
Комментарии (0)
Чтобы комментировать надо зарегистрироваться или если вы уже регистрировались войти в свой аккаунт.

Войти через социальные сети:

Сахаров Денис
Сахаров Денис
Был на сайте вчера в 17:34
Читателей: 17 Опыт: 537.013 Карма: 2.54599
все 18 Мои друзья